Quản lý, nó có biết làm gì đâu. Suốt ngày thấy ru rú ở văn phòng thôi!

QTVKN

Lớp 4
5/7/17
509
41
28
#1
Hôm qua đọc bài của anh Tường Nguyễn Mạnh, thấy có đoạn viết: “chủ DN đừng cố biến 1 người bán hàng giỏi thành 1 người quản lý tồi. Hoặc đừng cố gắng biến người quản lý Bán hàng chỉ biết quản lý mà không biết bán hàng. Ví dụ nhiều DN tôi quan sát không cho Trưởng phòng BH được đi bán hàng trực tiếp để có hoa hồng như Nhân viên bán hàng, mà chỉ cho hưởng % trên doanh thu của cả Đội nhóm phía dưới- rất có thể sẽ làm hạn chế khả năng bán hàng của người Trưởng phòng này”. Với tôi. đoạn này chúng ta có thể thấy bài toán khó. Làm thế nào để một quản lý:

- Vừa làm tốt việc quản lý (1):
+ Xây dựng mục tiêu, kế hoạch công việc
+ Thực hiện duy trì các hoạt động cải tiến sáng tạo của bộ phận
+ Quản lý nhân sự phòng
+ Tổ chức lưu trữ, bảo quản hồ sơ tài liệu liên quan đến nhiệm vụ của Phòng
+ Tổ chức thực hiện công việc chuyên môn của Phòng

- Vừa không lụt nghề (ví dụ nghề sale) (2):
+ Tìm kiếm doanh số và doanh thu cho công ty
+ Theo dõi dự án, thúc đẩy công việc xử lý các vấn đề phát sinh
+ Thu hồi công nợ
+ Chăm sóc khách hàng sau bán

Nếu hình dung kiểu tướng trên chiến trường, ta sẽ thấy:
- Chỉ làm tốt (1) thì giống giống Khổng Minh
- Làm tốt (2) thì giông giống Trương Phi

Giải pháp nào để chọn vẹn cả 2? Ngày xuân, khi người người vui chơi, tôi lại băn khoăn tìm giải pháp. Phải chăng:

Trường hợp 1: Áp dụng chính sách: ”CHỈ CHO hưởng % trên DOANH THU CỦA CẢ ĐỘI nhóm phía dưới + KHÔNG CHO Trưởng phòng BH được đi bán hàng trực tiếp để có HOA HỒNG NHƯ NHÂN VIÊN bán hàng”. Tôi hiện đang tư vấn theo hướng trường hợp này. Với tôi: quản lý phải đảm bảo công việc và kết quả của đội/ nhóm. Vì thế nếu nhân viên không làm được thì quản lý phải tìm cách cho nhân viên làm được. Nếu nhân viên vẫn không làm được thì họ phải tự lăn tay vào làm. Việc quản lý không để lụt nghề là việc đương nhiên. Với trường hợp 1, chúng ta có các giải pháp:

- Giải pháp 1: Chúng ta sẽ tuyển/ đôn người làm chuyên môn (2) giỏi để lên làm quản lý với yêu cầu hoàn thành (1) rồi sau đó đào tạo và cung cấp công cụ?. Tự nhiên tôi nhớ đến tình huống khá đau đầu: Bộ phận lúc đầu không có quản lý. Công ty quyết định đôn 1 bạn chuyên môn giỏi và gắn bó nhất lên làm quản lý. Sau 1 năm cố gắng đào tạo và hướng dẫn (cho tham gia vào xây dựng chiến lược công ty, kpi, chính sách lương thưởng và trao đổi các tình huống quản lý cụ thể), bạn vẫn giữ cho mình tư duy của người làm chuyên môn và làm nhân viên. Điển hình như việc có 1 KPI, theo tính toán nhân viên có thể làm được. Vậy mà thay vì việc làm mẫu thực hiện chỉ số KPI đó, bạn lại vào hùa với nhân viên yêu cầu công ty giảm chỉ tiêu của chỉ số đó xuống. Điều này chứng tỏ, không chỉ không thay đổi tư duy mà bạn đó còn lụt nghề do không làm tác nghiệp (2).

- Giải pháp 2: Chúng ta làm ngược lại với giải pháp 1. Chúng ta tuyển người có tố chất/ giỏi quản lý (1) nhưng không có/giỏi chuyên môn (2). Giải pháp này tôi cũng đã thấy tình huống thực tế: Một anh CEO chuyển sang công ty và lĩnh vực mới. Công ty mới của anh nếu tốt mọi thứ thì đã không cần đổi CEO. Nó đang có vấn đề, còn anh thì loay hoay vì nhiều thứ anh còn không có thông tin (kinh nghiệm) để ra quyết định. Chờ anh biết hết mọi thứ cũng đã vài tháng trôi qua mà dường như mọi thứ xáo trộn hơn.

Trường hợp 2: Áp dụng chính sách: ”VỪA CHO hưởng % trên DOANH THU CỦA CẢ ĐỘI nhóm phía dưới + VỪA CHO Trưởng phòng BH được đi bán hàng trực tiếp để có HOA HỒNG NHƯ NHÂN VIÊN bán hàng”. Ở trường hợp này, chúng ta sẽ có giải pháp 3: Tuyển người giống giải pháp 1 hoặc 2 rồi đào tạo và áp dụng chính sách: “Ngoài đặt kpi doanh số nhóm và 1 số kpi phụ thì đặt thêm kpi doanh số cá nhân cho quản lý. Viêc đó sẽ đảm bảo được việc quản lý sẽ gánh team khi nhân viên sale đột ngột nghỉ. Chúng ta ra chính sách và đặt kpi làm sao cho hài hoà. Nghĩa là kpi ở mức tối thiếu cá nhân của 1 quản lý và kèm theo đảm bảo kpi cá nhân của mỗi thành viên trong team.

Ví dụ quản lý sale muốn hưởng 1% doanh số toàn team, thì điều kiện cần là mục tiêu toàn đội 100% và điều kiện đủ là quản lí sale kpi doanh số cá nhân tối thiểu đạt xxx ( có vượt kpi này cũng không được thêm hoa hồng).

Với chính sách này khi quản lý sale đủ kpi cá nhân sẽ giúp các thành viên còn lại trong nhóm chạy kpi từng cá nhân. Chủ yếu doanh số xxx của quản lý là để giúp họ duy trì kiếm sale thôi. Ngoài ra ta thêm các chính sách thúc đẩy đội nhóm mạnh cho người quản lý như tôn vinh sale xuất sắc… Dự kiến lúc này team sẽ đoàn kết và quản lý sale sẽ biết phân bổ nhường nhịn cùng các thành viên trong team vươn lên”.

Giải pháp cho trường hợp này dường như vẫn chưa giải quyết được vấn đề: quản lý sẽ ăn thịt trước rồi mới nhả lại cho nhân viên. Có lẽ cách giải quyết đó là:

- Đưa doanh số cá nhân ít đủ để quản lý không lụt nghề (a).
- Hoặc ra quy định kiểu khách hàng nào thì quản lý sale phải trực tiếp chắm sóc (b).
- Hoặc ra KPI chung của đội/ nhóm cao hơn tổng KPI cá nhân trong đội/ nhóm (c).
Cách (c) tương tự (a). Tùy vào quan điểm sẽ áp dụng. Tôi thích cách (c) hơn.

Trường hợp 3: Toàn vẹn nhất vẫn là giải pháp 4: Chúng ta chọn người vừa giỏi chuyên môn (2) vừa giỏi quản lý (1). Lúc ấy chính sách kiểu gì cũng được. Nhưng liệu trên đời có kiểm được ai vừa “hồng” vừa “chuyên”?

Quay lại với chủ đề của bài, nếu một lúc nào đó CEO nghe thấy câu nhận xét: “Quản lý, nó có biết làm gì đâu. Suốt ngày thấy ru rú ở văn phòng thôi!”. Liệu anh chị em đã biết giải pháp?

(Nguyễn Hùng Cường - Kinhcan24)​
 

Xem nhiều trong tuần

Thảo luận nhiều nhất

Thống kê diễn đàn

Chủ đề
25,590
Bài viết
28,014
Thành viên
89,941
Thành viên mới
hoangthannguyen

Thành viên trực tuyến

Không có thành viên trực tuyến.