Quản lý linh hoạt kế hoạch quản trị

QTVKN

Lớp 4
5/7/17
503
41
28
#1
Sau post ngày hôm qua, tôi rất happy vì nhận được sự quan tâm của các thành viên trong cộng đồng. Cảm ơn mọi người đã tạo động lực cho tôi dành thời gian viết tiếp post này.

QUẢN LÝ LINH HOẠT (2)

Những người theo tư duy quản lý truyền thống thường trói mình trong lối làm việc và suy nghĩ cũ. Mọi thứ phải được lập kế hoạch rõ ràng ngay từ ban đầu, phải biết trước khi nào xong, kết quả là gì. Thực hiện phải hoàn hảo, thất bại là không thể chấp nhận được.

Có bạn thắc mắc: Tôi thấy chị vẫn có kế hoạch, vẫn báo cáo, không có gì mới cả.

Các bạn đừng tìm key words để cho vào checklist như vậy mà cần hiểu ý nghĩa nội hàm của nó. Trong quản lý linh hoạt, cách lập kế hoạch và báo cáo hoàn toàn khác với những cách cổ điển mà các bạn từng biết.

Những nguyên tắc làm việc mới sẽ thách thức một số niềm tin thâm căn cố đế về cách làm việc (và thậm chí cả cuộc sống của bạn). Bạn sẽ phải bỏ đi một số nguyên tắc để nắm lấy những điều mới mẻ. Hãy cho mình thời gian, và thực hành thật nhiều nhưng đừng cố quá, vì đây là tương lai của bạn.

Ông Rob England, là bạn đời, cũng là đồng nghiệp của tôi, ổng bảo: “Niềm tin giống như một quả bóng hydro màu đỏ. Bạn không thể chịu đựng được khi để nó bay đi. Nhưng buông tay là dễ dàng và một khi bạn buông tay, nó sẽ bay đi còn bạn tự hỏi tại sao bạn từng giữ nó. Công việc, chính trị, chủng tộc, tôn giáo ... hãy thử buông những quả bóng lớn hơn bao giờ hết. Thế giới thay đổi, niềm tin thì không. Chúng xì hơi.”

Tư duy lập kế hoạch một lần và thực hiện hoàn hảo là tư duy có thể phù hợp trong một hệ thống đơn giản (xây một cái nhà, làm một cây cầu) nhưng hệ thống tổ chức, con người là hệ thống phức tạp nó sẽ không diễn ra như chúng ta nghĩ.

Thế nào là một hệ thống phức tạp? Đó là:
• Không thể mô tả đầy đủ
• Không thể dự đoán trạng thái trong tương lai
• Không thể lặp lại kết quả
• Không thể dự đoán hành vi nổi lên
• Không thể giải thích mọi hiện tượng
• Có khả năng thích nghi

Trong thực tế, chúng ta phải tìm ra đường đi trong sự không chắc chắn và mơ hồ. Do vậy, chiến lược là: lặp lại, tăng dần, thử nghiệm, khám phá.

- Chúng ta không biết nơi mình sẽ tới vào bất kỳ thời điểm nào, nói cách khác chúng ta không biết mình sẽ tới một điểm vào thời gian nào. Trình tự của các bước không xác định được trước. Chúng ta không biết mình sẽ đi đâu cho đến khi chúng ta tới đó.
- Chúng ta luôn không có sự lựa chọn ngoài việc cứ bắt đầu với những thông tin không đầy đủ. Đừng chờ mọi thứ hoàn hảo, cũng đừng bị mắc kẹt trong việc phân tích dữ liệu. Trong một hệ thống phức tạp, cách tốt nhất để có được nhiều thông tin hơn là bắt đầu làm việc gì đó.
- Cách để đi về phía trước là thăm dò và thử nghiệm từng bước nhỏ, ngắn, và lặp đi lặp lại. Cynefin gọi việc này là: "thăm dò, cảm giác, hành động". Deming gọi nó là "Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – hành động”, còn chúng tôi gọi là “Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh”.
- Lên kế hoạch là cần thiết nhưng tất cả các kế hoạch đều có thể loại bỏ. Kế hoạch sẽ thường xuyên không đúng với thực tế khi chúng ta tiến về phía trước trong cuộc hành trình. Như cách các tướng lĩnh trong quân đội thường nói: "Không có kế hoạch nào tồn tại sau lần giáp mặt đầu tiên với kẻ thù". Mike Tyson có một câu nói nổi tiếng: "Mọi người đều có một kế hoạch cho đến khi họ nhận được cú đấm vào miệng."

Bởi thế, hãy lập kế hoạch đủ để bạn sẵn sàng vứt bỏ và hãy nhớ, tác dụng lớn nhất của việc lập kế hoạch là để một việc được bắt đầu.

(Đoạn sau đây tôi đã cmt trong một post của người khác, xin copy lại, sorry những ai đã đọc rồi).

Hãy luôn bắt đầu bằng câu hỏi: TẠI SAO? Tại sao ta lại làm việc ta đang làm? Có cần phải làm việc đó hay không? Có cách nào làm tốt hơn không?

Tại sao ta phải quản lý và làm việc linh hoạt? Điều các doanh nghiệp hiện đại, bất cứ loại hình nào, khởi nghiệp, nhỏ, vừa, lớn cần đó là sự linh hoạt, là khả năng thích ứng với sự thay đổi, khả năng kháng bại để liên tục phát triển, liên tục tiến bộ.

Vậy phải bắt đầu từ đâu? Hãy bắt đầu từ chính nơi bạn đang đứng.

Trong một tổ chức sẽ có những người làm công việc giá trị, di chuyển giá trị xuôi dòng (những công nhân may, developers… những người trực tiếp làm ra sản phẩm) và có những người làm công việc hỗ trợ phi giá trị (ví dụ: người quản lý, quản tài chính, nhân sự…). Những người làm công việc không có giá trị cần phải thoát ra khỏi dòng chảy công việc. Các nhà quản lý cần xác định được 3 vấn đề chính:

1. những công việc trực tiếp tạo ra giá trị
2. những công việc phi giá trị nhưng cần thiết
3. và tất cả những công việc không cần thiết, không tạo ra giá trị

Để từ đó: loại bỏ (3), quản lý sao cho càng ít (2) càng tốt, tập trung toàn lực vào (1).

Để tập trung vào (1) quản lý phải là người phục vụ, tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên hoàn thành công việc. Có cả một lượng kiến thức tổng hợp về vấn đề này, nhưng nói chung:

- Đừng đặt thêm gánh nặng vào công việc; hãy làm cho nó dễ dàng hơn và nhanh hơn
- Đừng để quản lý vượt quá giá trị của công việc
- Xem xét lại hệ thống kiểm soát. Hãy đặt câu hỏi “Chúng ta có cần kiểm soát nhiều như vậy không?
- Bỏ bớt hệ thống kiểm soát, giảm nhẹ chúng để hệ thống hoạt động linh hoạt hơn. Chúng ta có cần sự kiểm soát không?
- Đừng diễn, đừng đóng kịch (mọi người đều biết nó không thật nhưng tất cả đều tán đồng theo).

Nhà quản lý cần làm gì?

Một nguyên tắc quan trọng dành cho nhà quản lý: HÃY BUÔNG VÔ LĂNG

– Để những người thực hiện công việc tự lên kế hoạch và thiết kế công việc của họ.
- Các nhà quản trị đến tận nơi xem, đo lường và phê duyệt công việc thay vì yêu cần nhân viên báo cáo. Đừng bắt mọi người làm công việc tạo ra giá trị phải làm các công việc kiểm soát phi giá trị, hoặc dừng công việc họ đang làm để báo cáo các nhà quản trị.
- Cung cấp các điều kiện làm việc:Thời gian, tài chính, công cụ...
- Tháo gỡ những rào cản, những khó khăn thuộc về hệ thống vượt tầm của người lao động để họ có thể làm việc hiệu quả nhất.

Các đội, nhóm làm gì?

- Các nhóm khi được phân công công việc tự lên kế hoạch tự phân công công việc ai làm gì, làm xong vào khi nào.
- Hàng ngày nhóm "standup" (thường khoảng 15’) với nhau trao đổi các vấn đề:
(1). Những gì đã làm xong
(2) những gì sẽ làm hôm nay
(3) vấn đề gì khó khăn cần giải quyết, cần ai phối hợp hỗ trợ

Những thông tin này chỉ để nhóm biết với nhau, không phải để quản lý kiểm tra hoặc kiểm soát tiến trình.
Từng nhóm hiển thị công việc một cách trực quan để mọi người cùng nhìn thấy. Vd: dùng bảng Kanban để theo dõi công việc riêng (có thể dùng cả phần mềm Kanban synchronise với bảng thật). Trên đó hiển thị: Việc cần làm/ việc đang làm/ việc đã làm xong.
(Người quản lý nếu muốn biết đội đang làm gì, ai đang làm gì, tiến độ đến đâu, việc gì đã làm xong chỉ cần nhìn vào bảng kanban là có được bức tranh tương đối đầy đủ)
- Cuối mỗi chu kỳ của công việc (chẳng hạn như giao xong đợt hàng): Nhóm thu thập phản hồi từ khách hàng, cùng các nhà quản lý xem xét phản hồi của khách, đánh giá những gì đã làm tốt, chưa tốt để lập kế hoạch cho bước tiếp theo.

Các làm như vậy sẽ làm cho các nhóm tự chủ, phát huy được sự sáng tạo, giảm áp lực cho các nhà quản lý, giảm tối đa các thủ tục giấy tờ không cần thiết, tiết kiệm thời gian báo cáo, dòng chảy thông tin và dòng chảy công việc thông suốt dẫn đến hiệu suất cao hơn.

Ps/ Trong ảnh là một ví dụ về Kanban (Tiếng Nhật: Kan - nhìn, ban - bảng). Have a great day!

(Cherry Vu - QTKN)
 

Xem nhiều trong tuần

Thảo luận nhiều nhất

Thống kê diễn đàn

Chủ đề
25,297
Bài viết
27,669
Thành viên
89,893
Thành viên mới
Phedecor

Thành viên trực tuyến

Không có thành viên trực tuyến.